martes, 31 de marzo de 2020
REDARQUÍA
Necesitamos nuevas palabras para representar la actual realidad. La redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación en redes colaborativas, abiertas y transparentes, basadas en la confianza y el valor añadido de las personas; organizaciones que nos permitan dar una respuesta colectiva –la única posible– a los nuevos retos a que nos enfrentamos.
La ruptura progresiva entre la ciudadanía y las élites extractivas, que ostentan el poder en muchas de nuestras instituciones y partidos políticos de forma arbitraria y personalista, están poniendo en riesgo los valores y principios básicos sobre los que hemos constituido el estado de bienestar y nuestra convivencia durante los último años. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías de poder tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración para crear nuevas organizaciones verdaderamente centradas en las personas, transparentes, ágiles y flexibles, donde verdaderamente podamos dar lo mejor de nosotros mismos creando valor económico y social de forma sostenible.
La realidad nos muestra cada día que la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de valores, transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Y es que desde su lógica fundamental —como maquina de poder— tiende al clientelismo premiando la lealtad, al mismo tiempo que sobrevalora el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad a los nuevos desafíos.
Las estructuras jerárquicas están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro. Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas no podrán adaptarse. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos.
La realidad nos muestra cada día que la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de valores, transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Y es que desde su lógica fundamental —como maquina de poder— tiende al clientelismo premiando la lealtad, al mismo tiempo que sobrevalora el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad a los nuevos desafíos.
Las estructuras jerárquicas están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro. Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas no podrán adaptarse. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos.
La redarquía ya está aquí
“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza.” Manuel Castells (2002)
Los resultados electorales de las recientes elecciones europeas han puesto en evidencia que la redarquía social, adoptando la forma de nuevas movilizaciones y partidos políticos como Podemos, constituye un nuevo orden social específico de la sociedad red imperante en nuestra era. Esta redarquía social emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales de comunicación horizontal y global entre ciudadanos, que no solo manifiestan su frustración, sino que han comenzado a movilizarse desde la realidad de sus problemas cotidianos: la sanidad, los desahucios, la educación, etc. Finalmente han comenzado a interesarse por la política y a participar en ella de forma activa ocupando las calles, haciendo oposición y buscando respuestas colectivas y solidarias a las diferentes problemáticas cuya solución hasta ahora dejaban en manos de la administración pública.
La crispación de los ciudadanos ha derivado en una clara desafección, y esta los ha conducido a la redarquía social, a la movilización política para buscar soluciones a sus problemas de forma colectiva.
Los ciudadanos han descubierto su poder para cambiarlo todo. Las redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política; la web social como medio para la difusión de las nuevas ideas tiene un alcance multiplicador, y como plataforma colaborativa permite la coordinación de la acción política sin necesidad de las estructuras tradicionales de los partidos. Y es esta implicación directa de los ciudadanos en la acción política la gran esperanza para la regeneración de nuestro sistema político.
Los nuevos medios de comunicación social tienen el potencial de transformar radicalmente nuestras organizaciones en base a los propios valores de la web social: colaboración, autenticidad y transparencia. Nuestros jóvenes no comprenden las estructuras cerradas y opacas de las instituciones y partidos políticos actuales, y se preguntan, no sin razón, por qué no coordinar el esfuerzo colectivo en base a estructuras más transparentes y abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan cada día en la Web Social. Para cualquiera de nuestras instituciones, incluyendo la monarquía, el riesgo de no hacerlo es convertirse en irrelevantes en un futuro no muy lejano.
El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo equilibrio. Cada punto del manifiesto llama la atención sobre un desafío específico de la nueva Era de la Colaboración.
1. Más propósito, menos retórica
En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. Decimos una cosa y hacemos otra. La mayoría de las compañías afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido.
El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos. Hablamos de dar mas autonomía a las personas, pero las decisiones siguen tomándolas unos pocos; hablamos de aplanar las jerarquías, pero no hemos cambiado sus estructuras de poder; hablamos de dar mas transparencia a nuestras organizaciones, pero las decisiones siguen siendo opacas. Resulta evidente que el verdadero problema no está en lo que dicen nuestros líderes, sino en lo que hacen.
2. Más colaboración, menos competencia
La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva si aprovecha al máximo las herramientas y modelos que la Era de la Colaboración pone a nuestro alcance.
Los nuevos medios de comunicación social y los modelos mentales que los acompañan nos permiten acercarnos a los clientes de una manera diferente y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización; facilita que reforcemos las relaciones y el compromiso, que encontremos y retengamos el talento que necesitamos.
La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.
3. Más experimentación, menos planificación extratégica
Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.
Así como la planificación deliberada depende de los líderes para establecer metas y desarrollar planes y estrategias a 3-5 años para alcanzarlos, las estrategia emergente surge de todos los eslabones de la empresa. La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. Requiere que la empresa genere continuamente una amplia gama de hipótesis, ponerlas a prueba en base a mínimos proyectos viables, escalar los experimentos mas exitosos y descartar los experimentos fracasados. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.
4. Más confianza, menos control
Los estilos administrativos de control de mando refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento y predictibilidad su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización.
Los sistemas de mando y control reflejan una enorme desconfianza hacia el compromiso y las competencias de los empleados. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización.
La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza. La adaptabilidad, la innovación y el compromiso requieren un ambiente de trabajo donde la información sea compartida, la diversidad de opiniones puedan ser expresadas con total libertad se hagan las preguntas valientes y se promuevan conductas dispuestas a asumir riesgos.
En las redarquía el control se realiza en base a la transparencia de las contribuciones individuales y la evaluación que los demás miembros de la red hagan de tus propias aportaciones.
5. Más innovación, menos miedo
En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados.
El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización, sobre todo durante las fases iniciales de ideación y prototipado. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas. Es importante ser tolerante a los fallos y trabajar por emergencia, creando el entorno que haga posible que las nuevas experiencias ocurran de forma natural en vez de intentar planificar y controlar cada paso del proceso.
Una de las grandes ventajas de la redarquía como arquitectura natural para la innovación, es que tiende de forma natural, como los mercados, a asignar los recursos en función de sus capacidades y motivaciones reales, por lo que las personas acaban en los puestos de mayor contribución a la organización.
6. Más influencia, menos autoridad
La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de nuevos modelos de liderazgo. En la Era de la Colaboración el nuevo rol del líder como arquitecto social será encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas.
Este nuevo tipo de liderazgo se ejercerá en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no de la habilidad de acumular poder posicional.
La redarquía es dirigida por líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
7. Más comunidad, menos fronteras
La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.
Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones y la pirámide organizativa tradicional debe ser complementada por una redarquía emergente donde el estatus y la influencia se correspondan con el valor añadido y la contribución a la comunidad. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.
8. Más transparencia, menos opacidad
La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.
La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.
La redarquía nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra reputación y proposición de valor de nuestras organizaciones está “a un solo clic de distancia”, como nunca antes, de los clientes y usuarios de nuestros servicios, que pueden emitir su veredicto, positivo o negativo, al instante.
9. Más dialogo, menos imposición
“El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional.
En la redarquía todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Solo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.
10. Más redarquía, menos jerarquía
La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.
Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa y creatividad. Hoy en día, gracias a las tecnologías sociales hay una alternativa: la redarquía.
Cada día surgen en la Web Social nuevas organizaciones capaces de escalar sin necesidad de un control jerárquico y centralizado de la gestión. Las nuevas tecnologías sociales nos permiten abordar la complejidad sin necesidad de grandes estructuras jerárquicas, lo que nos hace pensar que en un futuro no muy lejano vamos a poder superar la paradoja histórica de la gestión entre control y confianza. Vamos a ser capaces de construir organizaciones escalables y eficientes sin incurrir en el alto coste de las burocracias centralizadas.
Preparar nuestras organizaciones para abordar el futuro requiere dotarlas de unos atributos muy similares a los que vemos cada día en la web social. La redarquía como nuevo orden emergente en nuestras organizaciones no está basada en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.
La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, no necesariamente excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía si es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.
De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía, surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de las èlites extractivas, de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.
Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De qué lado estás?
José Cabrera
¿REACTIVO O PROACTIVO?
Hay dos tipos de persona. Los que dirigen su vida y a los que se la dirigen. Una persona que dirige su vida sabe lo que quiere, y trabaja cada día en obtener lo que quiere. Una persona a la que le dirigen la vida generalmente no tiene objetivos, y trabaja cada día para darle a quienes le dirigen lo que ellos quieren obtener.
Así es como se configura el mundo. Las personas reactivas "reaccionan" ante los estímulos que les llegan de las personas proactivas. Por ejemplo, una persona proactiva puede diseñar un programa de televisión para que muchas personas reactivas pasen las tardes sentados en su sillón viendo su programa.
Las personas que dirigen su vida son proactivas, van hacia lo que quieren, deciden qué hacer con su tiempo, tienen planes para conseguir lo que quieren y están siguiendo sus planes. Saben que existe el riesgo de que sus planes no salgan bien, pero entonces cambiarán su plan y volverán a probar. Una persona que dirige su vida ha aceptado que es responsable de su situación y de cómo cambiarla. Una persona proactiva, a la larga, avanza en su vida como consecuencia de sus estrategias.
Una persona a la que le dirigen la vida trabaja en modo reactivo la mayor parte de su tiempo. Simplemente alguien decide qué es lo que tiene que hacer con su tiempo y se ponen inmediatamente manos a la obra. Una persona reactiva no tiene planes, ellos forman parte de un plan de otra persona. Una persona reactiva cree que su situación no depende de sus actos y que sólo los demás podrán cambiar su situación. Una persona reactiva, a la larga, no avanza, se mantiene donde está como consecuencia de carecer de objetivos y estrategias.
La pregunta que puedes hacerte es: ¿estoy reaccionando a mi entorno o yo transformo mi entorno? o en en otras palabras ¿soy reactivo o proactivo?
@gantillano
lunes, 30 de marzo de 2020
domingo, 29 de marzo de 2020
EL ARTE DE LOS PEQUEÑOS PASOS
"El Arte de los Pequeños Pasos"
No pido milagros y visiones, Señor,
pido la fuerza para la vida diaria.
Enséñame el arte de los pequeños pasos.
Hazme hábil y creativo para notar a tiempo,
en la multiplicidad y variedad de lo cotidiano,
los conocimientos y experiencias que me atañen personalmente.
Ayúdame a distribuir correctamente
mí tiempo: dame la capacidad de distinguir
lo esencial de lo secundario.
Te pido fuerza, auto-control y equilibrio
para no dejarme llevar por la vida y
organizar sabiamente el curso del día.
Ayúdame a hacer cada cosa de mi presente
lo mejor posible, y a reconocer que
esta hora es la más importante.
Guárdame de la ingenua creencia de que
en la vida todo debe salir bien.
Otórgame la lucidez de reconocer que las dificultades,
las derrotas y los fracasos son oportunidades
en la vida para crecer y madurar.
Envíame en el momento justo a alguien
que tenga el valor de decirme la verdad con amor.
que tenga el valor de decirme la verdad con amor.
Haz de mí un ser humano que se sienta
unido a los que sufren.
Permíteme entregarles en el momento
preciso un instante de bondad,
con o sin palabras.
No me des lo que yo pido, sino lo que necesito.
En tus manos me entrego.
¡Enséñame el arte de los pequeños pasos!
Antoine de Saint-Exupéry
sábado, 28 de marzo de 2020
ECOLOGÍA DE LA ACCIÓN, ÉTICA Y PENSAMIENTO COMPLEJO
“LA ECOLOGÍA DE LA ACCIÓN, ÉTICA Y PENSAMIENTO COMPLEJO” (*)
No es posible asumir posiciones éticas en nuestra vida cotidiana si no consideramos todas las posibles consecuencias de nuestras acciones en el entorno. Y esto en pensamiento complejo equivale a pensar con la ecología de la acción. La ecología de la acción consiste en que cuando comienza una acción determinada, ésta entra en diversas interacciones en uno mismo, en el medio ambiente, en los otros y en la sociedad en general, que pueden llevar a que se produzcan resultados contrarios o muy diferentes a la intención o intenciones iniciales con las cuales se puso en juego la acción inicial.
Entonces, pensar complejamente es pensar en todas las posibles consecuencias de nuestras acciones en los diversos entornos, teniendo en cuenta los dos polos: el de la intención y el de los resultados.
Para actuar de forma ética es esencial prevenir las consecuencias negativas de nuestras acciones. Cuando pensamos complejamente, tenemos un pensamiento multidimensional, global y sistémico, y de esta manera entendemos que todo está interrelacionado, donde el bienestar nuestro es el bienestar de los demás, de la especie y del ambiente, y que a la vez, el bienestar de los demás es el bienestar del ambiente, de la especie y de nosotros mismos, ya que hay un bucle individuo-sociedad-especie-ambiente.
Actuamos éticamente cuando reconocemos con prontitud y en toda su significación los errores que como seres humanos cometemos cada día. Pensar complejamente es trascender nuestros esquemas mentales con flexibilidad y reflexión sobre nuestros actos, dialogando de forma continúa con nuestras ideas y percepciones, para tener en cuenta los contextos y a los demás, y así podernos percatar de errores en nuestra forma de vivir.
Cuando se tiene un pensamiento simple, se tiende a pensar que somos perfectos y que no nos equivocamos, o se nos dificulta dialogar con nosotros mismos y reflexionar sobre nuestras acciones teniendo en cuenta el ambiente y a los demás.
En la ética, en caso de cometer algún error, es preciso repararlo en el menor tiempo posible y de la manera más integra, evitando otros efectos negativos en el entorno. Tener compromiso ético es reparar nuestros errores y sus consecuencias negativas hasta donde sea posible, de lo contrario no se puede hablar de acción ética. Y aquí de nuevo entra el pensamiento complejo.
Pensar complejamente es reparar los errores de nuestras acciones en un plano ecológico, que significa tener en cuenta que si no las reparamos, o si nos demoramos en repararlas, o si la reparación no es integral, se tendrán efectos negativos, y, en algunos casos catastróficos, que afectan el bienestar personal, social, ambiental y de la especie, por el bucle existente entre todas estas dimensiones que conforman una sola totalidad. Esto trasciende el planteamiento tradicional de la responsabilidad por los actos como esencia de la ética. Se puede ser responsable de los actos y, sin embargo, no ser éticos en la forma de vivir, por repetir los mismos errores o por no repararlos, o por repararlos de forma no integral.
En la gestión del conocimiento, en cualquier campo y quehacer laboral - profesional, se nos plantea entonces el compromiso de actuar con ética, pero con un ética integral, multidimensional, al servicio del bienestar personal, pero también al servicio del bienestar colectivo y del medio ambiente, con proyección futura. Y esa es la ética que se tiene cuando se piensa y actúa de forma compleja. El mundo se moverá en una dirección ética, sólo si queremos ir en esa dirección, y si queremos hacerlo necesitamos desarrollar el pensamiento complejo, para tener conciencia ecológica de nuestro ser en la sociedad, en el mundo y en el cosmos. De lo contrario, seguiremos en el error de gestionar el conocimiento al servicio de intereses egoístas que son los que nos tienen en una altísima contaminación, pérdida del sentido humano de realización, crisis del tejido social y familiar con los consecuentes actos de violencia, y el imperio de la política en general sin regulación ética y sin la visión del hombre íntegro e integral.
Gustavo Antillano
@gantillano
*Artículo original de Gustavo Antillano publicado por primera vez con el título, “La Ética y el Pensamiento Complejo en el Blogspot G A N T I L L A N O el 17 de marzo de 2012.
viernes, 27 de marzo de 2020
jueves, 26 de marzo de 2020
miércoles, 25 de marzo de 2020
martes, 24 de marzo de 2020
lunes, 23 de marzo de 2020
domingo, 22 de marzo de 2020
sábado, 21 de marzo de 2020
viernes, 20 de marzo de 2020
GRACIAS A LA CRISIS
Alex Rovira, en su libro "La buena crisis", indica que superar una crisis, incluida la que atravesamos, no es volver a tener, sino conseguir ser, es decir, aprender a afrontar cada instante con dignidad, esperanza y sentido de la realidad. Los momentos de crisis
son propicios para aprender a combatir las dificultades, los cambios inesperados, la inmovilidad… y utilizar la inteligencia, confiar y seguir remando.
En este contexto, cobran especial relevancia dos palabras como son “longanimidad” y “Resiliencia”, que hacen referencia al ánimo de las personas para afrontar situaciones adversas.
Según el Diccionario de la Real Academia, longanimidad es “grandeza y constancia de ánimo en las adversidades”. Se trata de un concepto que conviene aplicar en situaciones de crisis y que equivale a coraje. Según el filósofo Antonio Marina: “La valentía es una decisión y, cuando se prolonga, un hábito y una virtud. No podemos dejar de sentir miedo. Tan solo podemos no escuchar sus indicaciones si hay razones para ello”. El valor supone, por tanto, no abandonar una buena y provechosa acción solamente porque nos parezca complicada. En el ánimo, el valor, la moral, el coraje o la longanimidad es donde reside la verdadera riqueza del ser humano.
Una comparación con el mundo animal sirve para ilustrar estas ideas. Como es sabido, el gusano de seda construye un capullo para luego liberarse y renacer como mariposa tras la metamorfosis. El proceso de liberación es de lo más difícil, porque la crisálida tiene que esforzarse sobremanera con sus alas recién formadas para romper la cáscara de seda que la ha protegido durante su transformación. Cuando los científicos intentaron abrir artificialmente el capullo desde el exterior para ver qué pasaba, las mariposas liberadas fueron incapaces de emprender el vuelo; no se pudieron alimentar y murieron, porque no podían ni sabían volar. De esta prueba científica se desprende que ese sobreesfuerzo y esa gran cantidad de energía desplegada por las mariposas para agrietar el capullo son necesarios para que estas confíen luego en la fuerza de sus alas. Sin embargo, si no pasan por la experiencia de hacerlo de forma autónoma, no tienen ningún recuerdo ni sentido de seguridad.
Este fenómeno recuerda mucho a las personas que tampoco se atreven a vivir su propia experiencia. Así, completar el periodo de duelo desencadenado por una grave crisis o una gran pérdida podría ser visto como la metamorfosis tras la cual nos liberaremos de la coraza de dolor que nos contenía, pero que lentamente ha ido cayendo en el ejercicio del reconocimiento de la nueva realidad, de asumir el dolor, de encontrarle sentido y de constatar que, a pesar de todo, la vida merece la pena ser vivida con entrega y gratitud. Si utilizamos las alas de nuestro espíritu podremos vencer la cáscara de la angustia, la tristeza y la desazón.
En el mundo del cine, encontramos buenos ejemplos de longanimidad y transformación en las figuras de Forrest Gump o de Benjamin Button, el niño que nace viejo y comprende que lo más importante para pasar por la vida es su estupendo fondo personal, más allá de la apariencia. Ambos personajes dan muestra, asimismo, de una extraordinaria resiliencia (o capacidad para sobreponerse a adversidades, pérdidas o a periodos de intenso dolor emocional). Cuando un sujeto es capaz de hacerlo, se dice que tiene resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos o, incluso, resultar fortalecido por ellos. En definitiva, en la pérdida hay ganancia. Perder puede ser positivo y deberíamos dedicar tiempo a la crítica y a la autocrítica para definir lo que ganamos cuando aparentemente perdemos.
En definitiva, podemos afirmar que crisis es vida. Si no vivimos situaciones críticas, es que estamos muertos. Debemos celebrar que podemos contarlo y seguir remando… Además, es importante que a prendamos a relativizar: lo que ahora nos parece terrible, quizá sea una bendición mañana. Así pues, conviene que tomemos distancia y veamos qué lecciones y oportunidades nos ofrece la crisis para poder aprovecharlas.
No debemos conformarnos con la resignación y el miedo, sino luchar, sobre esforzarnos, entregarnos y cooperar para crecer haciendo crecer a los demás. Conviene que desafiemos la rutina, rompamos la inercia, demos la vuelta a nuestro mundo y seamos rebeldes constructivos. El destino es aquello que nos sucederá seguro si no hacemos nada para evitarlo.
La crisis nos ha abierto los ojos. Así pues, sólo queda decir “Gracias, crisis”…
