PELIGROS Y RIESGOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En estos tiempos cuando oímos cada vez más a altos funcionarios hablar de “Planificación Estratégica” como una novedad dentro del “modelo de gestión gubernamental”, les dejo para la reflexión algunos puntos expuestos por expertos en el área gerencial basadas en experiencias de más de 10 años en la aplicación de la planificación estratégica.

Peligros de la planificación estratégica

1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planificación a planificadores externos.

2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planificación a largo plazo, generando descredito e incertidumbre  entre los equipos  de funcionarios.

3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.

4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planificación de la mayoría del personal operativo.

5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.

6.- Descuidar el fomento de un clima institucional que favorezca, a la planificación.

7.- Asumir que la planificación de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de la administración.

8.- Falta de flexibilidad, fluidez y simplicidad. Asumir una formalidad extrema restringiendo la creatividad.

9.- Omisión de la alta dirección de revisar con los diversos niveles organizacionales los planes a largo plazo que se han desarrollado.

10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.

Riesgos de la Planificación  Estratégica

1.- El riesgo del compromiso: El asunto no es simplemente si las unidades operativas se compromete con la planificación. También es si la Dirección se compromete con las unidades operativas, si el compromiso con la planificación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación o si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso institucional.

No nos engañemos el propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir la participación de las unidades operativas sobre la elaboración de estrategias. Este es el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la Dirección asume su prominencia única en la planificación estratégica.

2.- El riesgo del cambio: Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planificación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

3.- El riesgo de la política: Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planificación, según un riesgo convencional. La planeación se describe típicamente como objetiva. Pero eso, de hecho prueba ser una forma desviada de la objetividad.

 Cuando la Dirección cuestiona  los procesos informales de los funcionarios, cuando desalientan el compromiso en favor del cálculo, cuando actúan como perros de presa tras las prácticas correctas de los mandos medios, ellos agravan el clásico conflicto político entre la coordinación y el equipo, promoviendo de este modo un clima  incompatible con la planificación.

4.- El error de la predeterminación: Para comprometerse en la planificación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan.

5.- El error de la separación: Es a través de los sistemas operativos que la planificación y las políticas se hacen posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea. De esta manera la verdadera administración  y la verdadera política de dirección son ahora posibles, solamente porque la administración está inmersa en las detalles de la tarea misma.

6.-Desestimación del conocimiento formal: Los procesos de trabajo tienen que ser completamente comprendidos antes de ser  programados formalmente. Los logros residen en gran parte en el conocimiento.